我们经常会说“团队参与”，试图用集体思考的方式达成团队的共识。在这个过程中，我们却经常因为过往的工作习惯，而使团队思考落入陷阱之中，不仅没有取得良好的成果，反而在效果上适得其反。实际上，团队思考比个体思考要难的多，这不仅仅是因为有些伙伴擅长于一个人独自思考，更是源于在团队思考过程中，团队成员缺乏必要的思考规则与工具，没有体验到团队思考的有益之处。
1.追究对错而不是解决问题；
情境分析：很多团队在讨论问题的时候，批评性的问题提出的很多，经常有人会在会议中提问：“谁做的？谁的责任？当时为什么这么做？……人们的关注点往往集中在事件的对错上，而非尽可能的罗列当时的真实情境，通过“复盘”的方式，帮助参与者思考如何做的更好、有没有更好的解决方式，以帮助团队更好的成长。
处理方法：事先建立讨论规则；不以对错为讨论的中心点，而是以检讨如何进行改善为核心；尽量多地提出有利于思考的问题，而不是质疑性的、批评性的问题；
2.“麦霸”的影响力；
情境分析：几乎在每一个团队会议中，都会活跃着一些“麦霸”，他们大声表达自己的意见，并且试图引人注意；还有一种说法叫“三人成虎”，就是一些相互熟悉的人相互应和，也会影响会议思考的整体走向；这两种意见，往往容易成为会议的最终意见。在这个过程中，那些不太善于表达的伙伴，虽然也可能会有一些不同意见，但往往会非常容易的放弃思考，不再发表其它意见。一旦这种会议风格形成了习惯，团队的整体思考会开始退化，多元化的声音不再存在。
处理方法：利用结构化的方式进行讨论；轮流发言或者充分利用便利贴让每个人都有同等表达意见的机会与权利；使参与者面对白板阐述意见，而不是与他人的意见面对面，避免更多的争辩；
3.团队思考的结果不一定大于个体思考结果；
情境分析：有一个有意思的故事，当只有一个和尚、两个和尚的时候，吃水都没有问题，但第三个和尚出现以后，却出现了没水吃的情境。当团队思考过程中，如果参与者非常想突出自己的意见或者立场非常明确的时候，会形成极端的意见争论的情境，最终无法达成共识。或者，也会出现一些参与者为了不想造成团队内部的争执，而默默地选取了“其它人认同的那部分意见”，从而并没有表达出自己的想法，而这种结果却是我们最担心的，因为团队思考的结果小于了个体思考的结果，除了少数人以外，大多数参与者们都会觉得浪费了时间。
处理方法：运用结构化的讨论流程；建立某种假设，以帮助一些意见呈现出来；运用系统思考的方式，帮助大家脱离思考的恶性的循环模式；增加一些团队的外部人员，带来“鲶鱼效应”；
4.团队思考中的社会性偷懒现象
情境分析：经常会发现在小组讨论的过程中，总是有一些人会游离在外面，当有机会与他们面对面讨论的时候，会得到这样的结论“少我一个人的意见，也无所谓……”。这种现象，并不是个例，往往也不是他们恶意的行为，而是因为小组讨论过程中人数设置的不够合理，当小组人数超过5人时，这种现象就会在多余的人中发生。所以，小组成员在6人以下，是比较合适的配置。
处理方法：划小团队人员配置；事先划定每个参与者的角色与任务；轮流发言或者充分利用便利贴，让每个人都有同等表达意见的机会与权利；规定发言的规则，以鼓励大家积极发言，而不随意打断他人的发言。
5.情绪上的对立
情境分析：“我根本就没听他的意见，因为我本身就非常讨厌那个发言的家伙”。在实际的会议中，这样的牢骚会有很多，人们因为各种原因，或者担心在现场产生更强烈的“情绪上的对立”，因而不愿意发表自己的真实意见。这时会议的主持者是否能够觉察到场域的变化，引领大家进入深入的讨论，就要看主持人的水平如何了。
处理方法：敏感觉察场域的变化；当发生对立时，必要的休息是很好的缓冲机会；运用意见矩阵，引导大家面对白板而不是面对面进行争论。
6.管理者的智慧
情境分析：我们的管理者在主持会议的时候，虽然秉承着中立的、群策群力的原则，期待参与者说出有创意的意见，但由于经历过较多的实践，因此可能会习惯性的说出“答案”或“评价性的意见”，告诉参与者们应该这样做，或者不应该这样做。管理者与参与者之间本身就有层级、地位的差距，这样的情况多次发生以后，参与者将不再会积极参与，而是会在会议上采取试探的方式，先探询管理者的真实意思，再根据所获得的结果表达意见，表面上看团队讨论非常和谐，但却不再有创新性、多元化的想法产生。
处理方法：在讨论前建立规则，管理者不在第一、二、三位发言；不说答案、不说评价性的结果，而是阐述自己思考的过程，激发大家的共同思考；利用便利贴，让更多人的声音为大家所听到。
在团队参与过程中，需要更好的激发团队成员的创意，在这个过程中，需要避免落入团队思考的陷阱，运用相对应的工具与方式，帮助团队更好的思考。只有团队体验到团队思考的喜悦，成员间才会建立起伙伴关系，产生真正的团队精神。
——摘自网络
