对待新入职场的95后，你还在用招聘、培训、监管、留用这样的老办法吗？
为了赢得人才之战，从签订合同开始到离开公司，公司必须重新思考管理95后新一代年轻人的方式。
比如要把95后的协作文化融入职场，首先必须学习熟练使用社交网络。
那么要适应他们新的工作方式，还必须做出哪些彻底改变？以下，Enjoy:
01
别招聘了：和他们建立关系
老的人力资源模式是使用单向的广告招聘潜在员工，公司在当地的报纸上刊登分类广告，或是在学校的招聘会上演讲。
然而现在用传统的广告来吸引年轻人完全是在浪费时间和金钱。把花在这上面的钱一把火烧了也许还能吸引更多的关注。
了解网络一代的公司会在网络上吸引他们的注意力，创建网站和社区，使用像博客这样的工具让他们参与进来，为他们提供信息，或是制作多媒体资料，发布在网站上。
聪明的公司明白该如何写职位责任、工作量、职业发展机会，如何准确地描述公司环境，以此来吸引潜在员工的兴趣。
在网上招聘新员工是一种更聪明的手段。研究表明在线网站现在覆盖了1.1亿个职位，拥有2000万份人才简历。
加拿大nGenera公司的联合调研副总裁迈克·多弗说：
“没人说脸书和领英这种社交网站会代替人力资源部门。但是，尤其是在刚开始招人的阶段，任何不使用它们做招聘工具的公司会发现自己处于严重的劣势。”
不主动找工作的候选人往往也是职场上最抢手的那类人，使用领英可以更容易找到他们。
用人单位可以根据关键字、地理位置、推荐书等关键字搜寻人才。
对纸质的简历来说，简洁是关键。
但是在网上可以写上很多细节，比如博客地址、客户订单、商务会面、个人兴趣等。
候选人可以把推荐信都列出来。由于这些信息是公开的，所以更真实。
要是一个候选人没有推荐信的话，这也能说明一些问题。
用人单位如果想要找到最优秀的人才，吸引他们为自己工作，就必须要将面试当成一种双向的交流。
现在的年轻人调查潜在的雇主的时候，注重的是正直、公开、透明，希望公司能够如实地描述职位。
他们去参加面试前，总是会在谷歌上查找面试官的资料，看看公司最近发布的新闻，然后准备一堆问题。
网络一代希望公司的价值观和企业文化与自己的价值观和工作方式契合。
筛选员工的时候，你要先试用他们一段时间，让他们和其他人合作，或是进行短期的培训。
就像nGenera公司的迈克·多弗所说：“雇用多了自由职业者之后你就会感到全职聘用是件好事了。”
网络一代从青少年时期就开始想将来为谁工作了，所以很早开始构建自己的名声。
对公司来说，最重要的是要为人才们勾勒出一幅独特的愿景。
记住，对新员工来说，钱通常来说不是最重要的，他们想要学习，结识有意思的人，做有意思的工作，对，还要工作得开心。
建议网络一代抛弃老式的条条框框，不要罗列姓名、工作目标、资质、工作经验、证明人等信息。
而是要在简历上展示你知道什么，在哪知道的，怎么知道的，你认识哪些人，他们知道些什么，我想认识哪些人，我想学些什么，我想创造些什么，哪些工具可以帮助我更有效率。
用人单位会发现这种简历比标准的简历更有启发性，因此也更有用。
这种简历可以让雇主想要和你沟通，而这很可能会建立长期的工作关系。
02
不要只培训：让他们参与进来
网络一代是被网络连接起来的。
在当今的数字经济中，他们最理想角色就是像分子那样，网络连接起来的个体取代了公司里的旧等级制度，这是最适合组织的结构。
在公司机构里，这就意味着雇主要把每个员工都当作单独的个体来看待。
雇用是一种雇主和雇员之间的关系，需要双方共同的付出。
通常由雇主来发现每个员工的需要，在员工生活周期的每个阶段里，让参与和协作贯穿整个职业生涯。
参与是双向的，大家公开交流，传达每名员工和公司的需要。
雇主和雇员要对自己的承诺负责，“这对我有什么好处”“这对你有什么好处”，这两个问题双方都需要问清楚。
公司应该仔细检查工作的风格、流程方式、工作时间和地点的限定因素、职业道路、职业发展机会有什么需要革新的地方，从而适应不同年龄层的员工的需要。
尤其是网络一代的员工，如果公司能指点他们如何为公司的政策、策略、业绩做出贡献的话，他们会积极响应的。
埃森哲的人员业绩管理合伙人彼得·奇斯说：“我们今年要招7万名年轻的知识型人才，他们的加入是一份神秘的调料，可以释放人员资本，改变业绩。”
首先，请重新思考工作描述。
可以参考一下德勤前首席执行官·奎励杰的页面，他要求每个员工职位都有一个个性化的工作描述。
公司应该在安排头几个月的工作时发挥创意，随机应变，让新员工接触到不同的领导、工作环境和工作内容。
要更加透明，让新员工和更多的机构互动，这样会降低人员的流失率，缩短磨合期，增强员工的参与度。
公司需要增强工作的学习性。
我们的调查显示，网络一代认为工作、学习、协作、娱乐应该是一回事——他们这种想法是对的。
所以与其送他们去培训项目，不如让他们多学习，充实自己的工作。
03
不要光监督：
创建下一代协作工作系统
百思买前首席执行官布拉德·安德森认为老式的监督乃至管理都过时了。
他说：“我们聘用的网络一代知识渊博，消息灵通，对某些工具的使用比老员工还好。”
因此管理不是要监督他们，而是要给他们创造一个他们可以为之奋斗并取得成功的环境。
在一个小型会议上，两名高级经理向安德森提了一些公司的新提议。
23岁的亚当·穆德勒热情洋溢、滔滔不绝地讲了一个改善公司媒体产品销售的方法。
布拉德聚精会神地听着，做着笔记。
这种交流打动了我。如果我是个新进员工，和首席执行官坐在一起的时候，我的双腿肯定在发抖。
但是这个年轻人却对他最大的老板吐露心声。
我后来问安德森，为什么他身为首席执行官还愿意和这个职位比他低得多的新员工一起讨论问题呢？
他说：“像他这样的年轻人经常是这里的主角。他们与众不同，拥有很独特的见解。
公司的将来依靠的更多的是这样的年轻人，而不是我。”
权力在发生转移：“如果我现在不让他抒发己见的话，他会告诉其他人，然后所有人都知道我不愿意听取别人的意见。
他也可以不听我这个首席执行官的意见。现在拥有权力的意思和以前不太一样。”
“孩子们在科技的跑道上超越了成年人，在日常生活的很多方面也都超过了他们。”
1997年，成年人第一次承认，在数字科技、互动媒体以及协作这些很有革命性的事务上，年轻人才是权威人士。
他们进入职场的时候，这些年轻的员工们也还是数字技术方面的权威。
过去，老板才是公司里一切事物的权威、最高管理者，现在，这种等级制度从根本上受到了挑战。
老板必须要承认，自己在怎么用维基百科、博客、社交网络这些东西来协作方面还需要学习。
就像约翰·西利·布朗所说：“从某个方面来说，管理现代企业时，每个人都是某方面的权威，每个人也都有需要学习的地方。
我们得准备好向我们的下属学习，反过来也是一样的。”
调查显示，54%的网络一代都觉得自己精通科技，只有28%的人觉得老板的技术水平不错。
很多公司还是把年轻的员工当学徒看，认为他们应该按时上班、保持安静。
哈里森职业服务公司的一份报告表示70%以上的老员工对年轻人的能力不屑一顾。
如果没人听他们说什么，他们做出的贡献得不到承认的话，他们就会觉得自己被看轻了，另谋出路。
越来越多的公司下放了决策权，用点对点的方式沟通，还接受了新的技术，员工和公司内外的人沟通更公开、更容易了。
这打破了传统的等级制度，在公司里创建了一种新的精英体制，把内部团队和各种各样的外部网络连在了一起。
这些孩子是用着这些工具长大的，有谁能比他们更适合带你走向未来呢？
04
不仅要留住他们：
让关系更进一步
在老的员工培养模式下，离职的员工就像叛徒一样。但是领先的公司不这么看。
我聘用过31岁的丹尼斯·汉考克6次。他是个很有才的小伙子，和我合作快10年了，但并不是连续的10年。
在这期间，他离过5次职，一次是为了读完研究生；一次是为了背包旅行；最近一次则是为了读经济学博士。
在这期间，他时而全职时而兼职地在我们公司工作，还经常在家工作。
这种关系听起来很难维持，不太稳定，对吧？
你错了。丹尼斯不会在一个重要项目进行到一半的时候就消失。
他总是和我们一起做能让他发挥最大价值的项目，然后另外花时间在其他方面完善自己。
为了建立像大学一样的校友网，公司应该把员工当作联络网里的个人来看待。
他们了解公司内部的情况，即使离开了公司也能给公司创造很多价值。
现在的员工可以通过社交网络、实践社团和其他的网络2.0平台和老员工交换资源、传播信息。
这种方式对网络一代来说是自然而然的事，他们喜欢这样做。
如果公司不能提供给员工锻炼新能力的机会，就应该支持员工离开的决定，这是建立“校友网络”的关键。
要是公司能够开诚布公地和员工谈论他们的需要和未来的计划，日后员工有了宝贵的新知识并对公司有了新的见解后，无论是做兼职还是全职，他们回到公司的可能性都会更大。
塞姆·塞特格鲁在《哈佛商业评论》上写道：
“重新雇用以前员工的成本是雇用一个新人的一半，第一个季度的效率也会提高40%，他们留在这个岗位上的时间也会更长。
研究显示，《财富》500强公司平均每年能通过积极招聘老员工节省1200万美元。”
当今市场竞争激烈，应该接受人员的流动，不要把它看成威胁，这样做会带来很多好处。
这样会有机会收回对公司人力资本的初始投资，这是不可忽视的价值。
而想要留住员工，关键要创造出一种文化，让年轻人可以在其中贡献、成长、学习、娱乐。
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